PHK Bukan Solusi, Tapi Cermin Retaknya Strategi

Oleh: Edy Permana Setyawan

Awal tahun 2025, ribuan pegawai PT Indosat Ooredoo Hutchison menerima email yang membuat jantung mereka berdebar: "restrukturisasi organisasi". Dalam hitungan minggu, lebih dari 500 pekerja dirumahkan, sebagian besar dari divisi teknis dan operasional. Belum reda kabar itu, datang gelombang PHK dari Gojek, diikuti oleh Bukalapak dan Blibli, dengan total lebih dari 1.200 pekerja terdampak.

Tak lama kemudian, kabar mengejutkan datang dari eFishery, startup agritech kebanggaan Indonesia yang tahun lalu menyandang status unicorn. Perusahaan ini dikabarkan memangkas hampir 98% karyawannya hanya dalam satu kuartal, menyisakan core team dan menghadapi sorotan tajam publik karena dugaan mismanajemen.

Gelombang PHK ini bukanlah kasus terisolasi. Kementerian Ketenagakerjaan menyebutkan hingga Mei 2025, 26.000 lebih kasus PHK telah dilaporkan secara resmi. Namun Apindo dan serikat pekerja memperkirakan jumlah sebenarnya bisa tiga kali lipat lebih besar, mengingat banyak kasus PHK informal tak tercatat di sistem.

Fenomena ini bukan sekadar soal ekonomi. Ini adalah ujian bagi kualitas manajemen organisasi di Indonesia, di tengah tekanan global, teknologi, dan perubahan pasar yang tak terelakkan.

Di Antara Disrupsi, Ketidaksiapan Menjadi Biang Kerok

Tak dapat disangkal, AI dan otomatisasi telah mengguncang fondasi banyak sektor. Namun yang menarik, perusahaan-perusahaan yang paling terdampak bukanlah yang paling padat karya,melainkan yang dinilai paling adaptif: sektor digital, startup, dan teknologi. 

Mengapa?

Karena terlalu banyak perusahaan bertumbuh di atas dorongan pendanaan, bukan pada ketahanan struktur manajemen. Ketika valuasi dikoreksi, investor hengkang, dan teknologi mulai menggantikan peran manusia, perusahaan yang tidak memiliki fondasi SDM yang fleksibel dan sistem manajemen risiko yang kuat akhirnya goyah. Bukan perubahan yang menakutkan. Tapi cara kita gagal membaca perubahan.

Ilustrasi Kasus: Indosat, eFishery, dan Gojek

Indosat Ooredoo Hutchison mengklaim PHK sebagai bagian dari transformasi bisnis. Namun kritik muncul karena pendekatan yang kurang transparan dan terkesan mendadak. Di sisi lain, Gojek yang dulunya dipuja sebagai pionir digital Indonesia, kini justru memangkas sebagian besar unit non-inti seperti Goplay dan GoSend di wilayah tertentu. Ketika strategi jangka pendek mendominasi keputusan, SDM kerap menjadi korban pertama.

Sementara itu, eFishery, yang sempat menjadi simbol keberhasilan teknologi agrikultur, terpaksa “reset total” karena isu integritas laporan keuangan, problem tata kelola internal, dan pembakaran modal besar-besaran. Yang lebih menyakitkan: sebagian besar pekerja dilepas tanpa kompensasi memadai, memunculkan kritik etis dari kalangan profesional SDM.

Dampak Tak Terlihat: Survivor Guilt dan Erosi Kepercayaan

Di dalam organisasi, PHK bukan hanya mengurangi beban gaji. Ia juga mengikis semangat, rasa aman, dan moralitas kerja. Karyawan yang tersisa dalam banyak studi disebut “survivors” sering merasa tertekan, cemas, bahkan bersalah, karena rekan kerja mereka kehilangan pekerjaan.

Fenomena ini dikenal sebagai survivor syndrome, dan jika tidak ditangani, dapat menurunkan produktivitas secara sistemik.

Banyak perusahaan di Indonesia belum membangun sistem manajemen perubahan yang efektif. Dalam banyak kasus, PHK dilakukan mendadak, tanpa dialog, tanpa pelatihan ulang, tanpa rencana transisi. Seakan-akan: "siapa yang terkena, ya sudah."

Padahal di negara seperti Jepang atau Jerman, PHK adalah prosedur terakhir setelah semua alternatif seperti job rotation, cuti tidak dibayar, hingga reskilling program ditempuh.

Manajemen yang Bereaksi Cepat, atau Pemimpin yang Visioner?

Dalam teori manajemen perubahan ala John Kotter atau Kurt Lewin, fase pertama sebelum perubahan terjadi adalah menciptakan sense of urgency dan membangun coalition. Namun di Indonesia, organisasi sering kali langsung lompat ke eksekusi, tanpa melalui fase komunikasi dan keterlibatan tim.

Sumber: